Agile Freaks e o companie atipică.

Este o companie din zona IT care face outsourcing, dar lucrul interesant este că e o companie cu structură flat, în care fiecare angajat e propriul lui CEO. Cum adică toată lumea este CEO?

Răspunsul este: ai acces la toate informațiile, toate lucrurile sunt foarte transparente. Și toată lumea are un cuvânt de spus. Dacă este ceva ce nu-ți place, poți să schimbi. Dar cum poți să schimbi lucrurile la tine în companie? De ce? Funcționează?

La Agile Freaks, care a crescut de la 2 oameni la 41, s-a reușit implementarea de sisteme care au făcut lucrurile să funcționeze. Dacă oamenii își doresc autonomie și libertatea de a-și face treaba fără ca cineva să se uite mereu peste umărul lor, să le spună ce și cum să facă, atunci lucrurile o să funcționeze. Dar e nevoie de niște sisteme care să-i ajute să ia deciziile.

 

AFIP-uri
 

(Mihai) În sistemul flat, unde toată lumea e autonomă și noi luăm deciziile, la un moment dat a apărut „cine e noi?” Că noi luăm deciziile, toată lumea decide. Ok, dar cum? Trebuie să se ia decizii și să nu fie chiar haos. E un haos organizat, cum zicem noi. Ai opțiuni, ai posibilități, dar trebuie să existe cumva și niște înțelegeri. În companiile cu o persoană care ia deciziile, lucrurile sunt mai simple, câteodată e mai rapid, dar lumea poate să nu simtă că deciziile-s ale lor. Și apare o fricțiune din asta tot timpul. Sau omul care ia deciziile nu știe tot contextul – de asta noi punem accent pe discuții foarte des. Și atunci sistemul care s-a propus a fost AFIP. AFip-ul este Agile Freaks improvements proposal și e modul în care luăm decizii la nivel de firmă.

Oricine din companie poate să propună o schimbare – poate fi un grup, nu trebuie să fie asumat doar de o persoană. Și e o decizie din companie care afectează pe toată lumea și trebuie să fie votată de majoritatea colegilor. Pragul de trecere e 75%. Nu am luat 50% pentru că pot să fie decizii prea controversate și care trec la limită și ar ajunge prea des la divizări. Am ajuns la vreo 35 de AFIP-uri. Chiar se întâmplă chestii, se fac AFIP-uri. Lumea e încurajată să facă cât mai mult. Dacă ai o frustrare, degeaba o ai, dacă nu acționezi. Și ai modalitatea să acționezi, nu să pleci doar la țigară pe balcon sau la cafea.

Viața unui AFIP este așa: începi să discuți cu colegii și să faci un pic de brainstorming chiar înainte să-l scrii, vezi dacă ți-l asumi singur sau cu o echipă, după aceea îl postăm public, intră în dezbatere și e în dezbateri până nu mai scrie nimeni comentarii timp de o săptămână.

Eu am pățit și să vin cu câte o frustrare, pe care după ce am început s-o discut și s-o dezbat, a prins total altă formă, mi-am dat seama că poate m-am uitat superficial în zona aia și că nu mai e nevoie să scriu AFIP-ul. Cumva e un proces mult mai rapid de a ajunge să te înțelegi și să te împaci cu ideea, decât să stai cu frustrarea veșnică.  

(Anda) Dezbaterile sunt uneori partea foarte interesantă, pentru că dacă este un AFIP controversat, de cele mai multe ori o să apară puncte de vedere la care tu nici măcar n-ai putut să te gândești. Dar cineva se gândește la ele. Și atunci stai „Oai, dar chiar nu m-am gândit. Și ce-aș putea să-i răspund? Cum aș putea să argumentez?”. Uneori poate chiar ești de acord cu propunerea făcută în dezbateri și se modifică AFIP-ul practic. Sau soluția propusă. Făcând un AFIP îți dai seama cât de greu este să iei o decizie, să o argumentezi, să implementezi. Este un exercițiu pe care trebuie să-l faci și sunt skilluri pe care trebuie să ți le dezvolți. În companiile care au structuri ierarhice e foarte ușor să dai vina pe cineva. Să spui „trebuie să-mi rezolve problema”.

Suntem o companie care este în continuă mișcare și în continuă schimbare. Nu știi niciodată ce sistem o să fie implementat mâine, în funcție de ce cred oamenii că au nevoie. Dacă oamenii au senzația că le lipsește ceva, atunci o să încerce să implementeze lucrul ăla. S-ar putea să fie o chestie de succes, s-ar putea să fie o chestie care se dovedește a fi o greșeală. Dar ăsta nu este un lucru rău, pentru că cel mai rău lucru cred că e să nu schimbi nimica.

 

(Mihai) Filosofia Agile ca filosofie este: experimentezi, observi, adaptezi. Cumva am pornit cu un mindset din ăsta, să avem flexibilitate. Adaptabilitate, mă gândesc. Că ne adaptăm la nevoile grupului. Flexibil îmi dă un sentiment prea larg. Da, trebuie să scriem o carte 😉

Autonomie și responsabilitate
 

(Mihai) La Agile avem o autonomie individuală, dar care merge înspre o zonă în care colaborezi cu alții. Este un ecosistem care se tot schimbă. Avem multe spații în care câteodată pare dezorganizare, dar în același timp, dacă vine cineva cu un proiect incredibil sau o idee și vrea să înceapă să-și formeze aici o echipă, poate în maxim o săptămână deja să lucreze la asta, cu resurse, cu oameni, cu tot. În alte structuri nu ai cum. Pentru că e un chain of command, e cu luat de semnături, aprobări. Ai libertate de mișcare în a face ceea ce vrei să faci, ceea ce simți că-i bine să faci, nu neapărat că trebuie să faci. Cumva ce depășește partea financiară. Până la urmă, și colaborarea cu Fundația Comunitară vine așa  „chiar vrem să facem asta”.

Fiind foarte autonomi, în același timp avem partea asta de mentorat. Și cumva asta mi-a plăcut mult de la început – avem o rețea de a te ajuta să crești, pe fiecare personal. Pe lângă autonomie, toți, ca ființe umane, căutăm să fim mai buni în ceea ce facem și e foarte greu să faci asta singur, dacă e și o structură foarte autonomă în care faci ce vrei. Uneori poate nu știi ce vrei. Adică poate știi, dar nu știi cum. Și atunci avem un sistem în care fiecare are un mentor care îl ghidează în călătoria sa. Cred că o să mai lucrăm pe zona asta, că și partea de mentorat nu vine așa simplu, dar pe mine mă atrage mult și mi se pare că e ceva diferit față de alte locuri.

Cumva numai prin partea asta ajungem și la scop și la ce vrem de fapt să facem. Uite, zici că aici e locul unde faci ce vrei, dar între autonomie și a face ce vrei eu văd că partea asta de mentorat are o latură foarte importantă – e greu să faci direct ce vrei.

(Anda) E într-un fel și doza ta de responsabilitate – trebuie să înveți să fii responsabil. Adică ai o groază de resurse la dispoziție, ai transparență, ai bugete, ai bani pe care poți să-i folosești cum vrei, nu e nimeni să te întrebe ce faci cu ei (în limite, fără crypto, ceasuri, bijuterii și televizoare). Dar oamenii descoperă de fapt că atunci când ai foarte multă libertate, îți pui singur constrângeri și înveți să fii mai responsabil.

Dar n-aș vrea ca lumea să creadă că e și e foarte ușor la noi. S-ar putea ca pentru unii să fie mai ușor să lucreze în companii în care lucrurile sunt gestionate de anumite persoane. Unora s-ar putea să li se pară dificil să comunice tot timpul și să se asigure că ceilalți sunt aware de situația și de felul în care  lucrează. Ideea asta de structură flat, pe măsură ce crești, devine din ce în ce mai greu de păstrat. Și mi se pare că e un efort ongoing în companie să rămâi fidel principiilor pe care le-ai avut la început.

 

Cultura implicării și colaborarea cu Fundația Comunitară Sibiu
 

(Mihai) Cred că implicarea este unul dintre lucrurile care ne definesc.

Avem partea asta de implicare în firmă și e ca un mușchi care tot trebuie antrenat. Implicarea nu vine așa simplu. Și cred că noi, tot antrenându-ne intern și tot gândindu-ne cum să schimbăm lucruri, cum să colaborăm pe un proiect, nu neapărat să schimbăm firma, asta ne-a dus să fim mai implicați și în afara biroului, să fim mai atenți la ce se întâmplă în jurul nostru. Chiar suntem mai mulți care ne implicăm în asociații, pe lângă job. Și în firmă cred că am început în pandemie, așa, mai concret. Ok, era „alergăm la maraton”, dar n-a fost ceva de genul „aleargă firma la maraton”. Și după lucrurile astea „e nice să ne implicăm”, prima inițiativă concretă a fost în pandemie. Aveam niște bani și am zis hai să facem ceva pe zona de educație. Și dacă ne implicăm pe zona de educație, hai să mergem spre educația digitală, pentru că suntem firmă de IT. Și cum toată lumea se pricepe la educație, hai să nu fim și noi ăia care își dau cu părerea. Și ne-am gândit cum să începem – noi nu avem nicio treabă cu zona asta și atunci am apelat prima oră la Fundația Comunitară Sibiu.

Și i-am implicat pe Cipi și Ana, aveam întâlnire în fiecare luni și discutam 2 ore – 2 ore jumate. Pentru mine a devenit un exercițiu atât de fain, încât lunea mă trezeam, îmi beam cafeaua și stăteam online de povești, ajungeam tot timpul la niște direcții foarte îndepărtate. Am început inclusiv vizite pe la școli, a fost foarte interesant. Și de acolo am făcut un hackathon online – n-am mai făcut hackathoane online, dar a ieșit foarte bine. Acolo tot așa, am dezbătut niște idei și am ales în ce zone sunt lipsuri, unde ar ajuta să ne chiar implicăm. Partea foarte faină e că din proiectele alea, chiar dacă ideile inițiale nu le-a continuat firma, o grămadă au ajuns la mine la asociație și s-au dezvoltat foarte mult: vorbeam atunci de spații de tineret – am creat un centru de tineret; de învățatul limbii engleze – am avut cauză la Maraton „Satul învață engleză”. Au tot rămas idei de acolo. După aia am ajuns și am făcut comunitatea Code for Romania Sibiu. Code a venit spre Fundația Comunitară Sibiu, iar Cipi cunoscându-ne, ne-a făcut legătura. Atunci ne-am deschis mult mai mult compania spre comunitate. A trebuit să promovăm evenimentele, să le organizăm – am învățat ce înseamnă să organizezi evenimente. Și cumva de aici s-a tot crescut. 

Am ajuns la a avea legătură cu Fundația tot timpul, prin punctele comune, cum ziceam de valorile astea de a fi implicat, de cum pornești de la o idee și ajungi la a chiar face ceva.

Asta mi-a plăcut la Fundație și cred că și Cipi, și Ana au apreciat că n-am sărit direct, cum fac mulți: avem niște bani, dăm cu banii în problemă și se rezolvă. Nu se rezolvă. Ne-a luat foarte mult timp procesul de ideație, de discuție, de research. Chiar am luat-o foarte metodic și poate asta ne-a ajutat, că n-am sărit în niște proiecte direct, doar să apară că am fost în niște proiecte. Și atunci lucrurile au venit așa – noi n-am căutat colaborarea cu Code, dar a venit către noi pentru că am făcut lucrul ăla. Și de aici s-a ajuns și la Maraton și așa mai departe.

 

(Anda) Implicarea Agile Freaks în cauze e o consecință organică a faptului că oamenii chiar au valorile astea, n-o fac de dragul de a-și crea o imagine, așa cum foarte multe companii o fac. E un lucru pe care îl căutăm la oamenii pe care îi recrutăm, la care suntem atenți și atunci e un aspect care caracterizează oamenii din Agile Freaks. Ei împreună fac chestiile astea, o fac pentru pasiunea lor, nu pentru că firma le spune că trebuie s-o facă.

Așteptăm un anumit mindset. Dacă te gândești la mission and vision și la valorile pe care le avem – vorbim despre proiecte care ar trebui să ajute lumea să progreseze, trebuie să îmbunătățești cumva viața celor din jurul tău. Aștepți să ai un impact și impactul ăla trebuie să fie pozitiv. Ăsta ar putea să fie un lucru care ne caracterizează la o scară mai mare. People’s projects push the world forward, cam asta e.